Artur Pielak – Członek Zarządu/Dyrektor Generalny Velvet Care


Mam wolną rękę

Praca w zagranicznej korporacji z kreatywnością nie zawsze ma coś wspólnego. Najważniejsze decyzje w firmie zapadają tysiące kilometrów stąd. Podejmowane są przez grono ludzi, których czasem menedżer nie widzi na oczy, nie wspominając o możliwości realnego wpływania na nie. Czasem, mimo że nie ma się na nie wpływu, dają one jednak ogromne możliwości. Tak było ze mną i Kimberly-Clark.

Amerykański koncern do Polski wszedł w 2003 roku. Przejął wtedy producenta materiałów higienicznych działającego pod znaną już doskonale w Polsce marką – Velvet. Po 10 latach, podczas kolejnej z narad w teksańskiej siedzibie Kimberly-Clark firma zdecydowała, że z kraju się wycofa, a biznes sprzeda. Wynajęli mnie do przygotowania firmy do tego procesu. Marka Velvet miała ogromny potencjał. Wiedziałem, że nadarza się wielka szansa i gdyby było mnie stać, sam chętnie kupiłbym tę firmę. Kwota jednak była zaporowa. No chyba, że znalazłbym partnera, z którym dałoby się przeprowadzić taki wykup. Tak trafiłem do AVALLON.

To był trudny okres. Musiałem znaleźć partnera, który nie tylko wyłoży pieniądze, ale również wykaże się elastycznością. Kimberly-Clark zależało na czasie. Całą transakcję trzeba było przeprowadzić w trzy miesiące. Normalnie zajmuje to co najmniej pół roku. Dodatkową trudność stanowiło to, że firma matka miała odciąć nas od całej swojej infrastruktury. Wszystko trzeba było odbudować – począwszy od linii kredytowych, nowej ikonie marki i wizualizacji korporacyjnej, kończąc na systemach komputerowych. Było bardzo mało czasu, a każde spóźnienie wiązało się z ogromnymi karami.

Szukałem funduszu, który spełni wszystkie te wymagania, to znaczy będzie elastyczny, wyłoży potrzebne pieniądze i zapewni mi udział w inwestycji. Skontaktowałem się z kilkoma menedżerami, którzy przeszli już tę drogę z AVALLON. Przekonywali, że to wiarygodny partner. W Kimberly-Clark nie wierzyli, że uda się załatwić wszystko w tak krótkim czasie. Wtedy okazało się, że wybór AVALLON był strzałem w dziesiątkę. Fundusz ma siedzibę w Łodzi i tam zapadają wszystkie decyzje. Nie ma czekania na to, co powie “centrala”. Jeśli umawiamy się, że robimy, to robimy. I tak było w tym przypadku. W styczniu 2013 roku zaczęliśmy przygotowania, a w marcu podpisaliśmy umowę.

AVALLON poza tym, że wyłożył pieniądze, bardzo wspierał mnie w przygotowaniu tej transakcji. Znajdowałem się w niej w podwójnej i dość niezręcznej roli. Z jednej strony Kimberly-Clark płaciło mi za przygotowanie firmy do przejęcia, z drugiej, jako przyszły współwłaściciel, musiałem twardo z nimi negocjować. Trud bicia się o najlepsze warunki zakupu wziął na siebie AVALLON.

Jako współwłaściciel i prezes teraz mam wolną rękę. AVALLON ma większość udziałów, ale nie wpływa na decyzje operacyjne. Fundusz chce po kilku latach wyjść z inwestycji. W tym czasie firma powinna urosnąć dwu-, trzykrotnie. Taki stoi przede mną cel i wszystko jest temu podporządkowane. Dobrałem sobie ludzi, z którymi go realizuję. Jesteśmy na dobrej drodze. W 2013 roku w firmie pracowało 300 osób – teraz jest ich 530. Nigdy nie mieliśmy tak wysokich udziałów w rynku, jak obecnie. W papierze toaletowym i chusteczkach jesteśmy numer jeden w Polsce. W ręcznikach kuchennych mamy drugie miejsce, ale zaraz zacznie procentować nasza inwestycja w park maszynowy. Nigdy też tyle nie inwestowaliśmy. Żaden poprzedni właściciel nie zdobył się na taką odwagę. Z AVALLON jest inaczej. To ambitny udziałowiec. Jeśli projekt spina się biznesowo, zawsze można rozmawiać i zawsze znajdą się pieniądze. Mamy za sobą proces inwestycyjny wart 60 mln zł. Podwoiliśmy moce przetwórcze. Jako kolejny krok wraz z AVALLON podjęliśmy decyzję o rozbudowie mocy wytwórczych inwestując kolejne 180 mln zł w budowę nowej maszyny papierniczej, która zostanie oddana do użytku w 2018 roku. Dostosowaliśmy do tego strategię. Zmodyfikowaliśmy ją w sposób, na który poprzedni właściciele nigdy by się nie zgodzili .

Współpraca z funduszem takim jak AVALLON nie każdemu menedżerowi będzie odpowiadała. Są ludzie, którzy lubią skrupulatnie wypełniać polecenia wydawane gdzieś bardzo daleko – realizować czyjąś strategię. W wykupie menedżerskim ważne jest co innego. Chodzi samodzielność i kreatywność. W AVALLON nie lubią, jak się dzwoni i pyta, co robić? Oczekują efektów, nie wątpliwości.

 

Marek Ściążko – Członek Zarządu/Dyrektor Zakładu Velvet Care

 

Marzenia się spełniają

Z zakładem w Kluczach związany jestem praktycznie całe zawodowe życie. Jedynie po studiach dwa lata przepracowałem w pobliskiej hucie szkła, ale już w 1984 roku trafiłem do Kluczewskich Zakładów Papierniczych i tam pracuję do tej pory. Nie było w tym wielkiego przypadku. W ten sposób kontynuowałem rodzinne tradycje – zarówno mój ojciec, jak i dziadek również tam pracowali. Mieszkam w Kluczach, tu mam rodzinę i znajomych. Moje życie zawodowe, ale i prywatne związane jest z papiernią.

Przekształcenia własnościowe dla mnie nie są nowością. Na początku lat 90. państwowa papiernia stała się częścią amerykańskiego koncernu International Paper. Po siedmiu latach inwestor zdecydował sprzedać biznes innemu amerykańskiemu graczowi – koncernowi Kimberly-Clark. Po 10 latach sytuacja powtórzyła się, mimo, że nic tego nie zapowiadało.

Mieliśmy świetne wyniki. Wydajność produkcji lokowała się w pierwszej dziesiątce wszystkich zakładów Kimberly-Clark na świecie. Byliśmy liderem na rynku generującym pokaźny zysk. Dla wszystkich było wielkim zaskoczeniem, kiedy koncern ogłosił plan wyjścia z biznesu w tej części Europy.

Byłem wtedy członkiem zarządu odpowiedzialnym za część produkcyjną. Sytuacja była poważna, bo Amerykanie gotowi byli nawet zamknąć fabrykę. Tak z resztą stało się z kilkoma zakładami w innych krajach, gdzie nie udało się znaleźć nabywcy na firmę. W Kimberly szukali inwestora branżowego, ale szybko okazało się, że to nierealne.
Na przygotowanie transakcji było zaledwie pół roku. Potencjalni inwestorzy mówili, że potrzebują więcej czasu na gruntowne przebadanie spółki. Wtedy zaproponowaliśmy, że może poszukamy inwestora spoza branży. Firma zapowiedziała rozważenie takiej możliwości pod warunkiem, że my weźmiemy w tym udział.

Spotkaliśmy się z kilkoma funduszami. W KPMG dowiedzieliśmy się o AVALLON.
Umówiliśmy się. Rozmowy były bardzo owocne. Podejście przyjazne, duża chęć współpracy. Ale towarzyszyły nam obawy. O biznes, plany i wyniki nie martwiłem się. Wiedziałem, że na rynku sobie poradzimy. Najbardziej bałem się, że Kimberly-Clark nie zdecyduje się na transakcję. Czy nie zaproponują zbyt wysokiej ceny? Czy nie zabraknie czasu? Na szczęście udało się.

Co się zmieniło od tego czasu? Od kilkunastu lat nasze moce produkcyjne były za małe w stosunku do potencjału rynku. Przez te wszystkie lata nie udało się zrealizować pomysłu na budowę nowej maszyny papierniczej. To bardzo droga i długotrwała inwestycja. W korporacji trudno przeforsować takie pomysły. Dzisiaj moje marzenie spełniło się. Z rozmachem realizujemy bardzo ambitny plan inwestycyjny. Budujemy maszynę, o stworzeniu której myślałem tyle lat.

Z AVALLON podjęcie tej decyzji było natychmiastowe. Opłacało się. W ciągu czterech lat naszej współpracy praktycznie podwoiliśmy moce produkcyjne. Fundusz pozwala nam na dużą samodzielność. W korporacji tak nie było. Dzięki temu moje postrzeganie biznesu jest dziś znacznie szersze. Patrzę na całość, a nie jedynie na moją część, czyli produkcję. Jeśli ktoś zdecyduje się na podobny krok, niech nie myśli, że będzie miał mniej pracy. Dlatego warto sobie odpowiedzieć na pytanie, czy czuję się dobrze będąc częścią wielkiej machiny, czy wolę podejmować nowe wyzwania.

Jak się przygotować? Dobrze przemyśleć plan. Poszukać potencjału drzemiącego w firmie. Dobrać współpracowników. Dobrze przygotować się na spotkanie z funduszem. Mieć plan i w niego wierzyć.


Rafał Curyło – Członek Zarządu/Dyrektor Finansowy Velvet Care


Przygoda z funduszem

Velvet to moja pierwsza praca. Miałem stabilną, bezpieczną pozycję w korporacji, a tu nagle bum. Ktoś w Dallas, czy w Londynie zdecydował, że ja i moi ludzie nie mają już przyszłości. Że firma może zostać zamknięta. Pamiętam doskonale to uczucie: niedowierzanie, że takie przedsiębiorstwo może przestać istnieć. Takie były początki nie-najlepsze. Ale potem było już tylko lepiej. To, co później się wydarzyło, mogę nazwać jednym słowem: przygoda.

Przygodą było na przykład szukanie inwestora. Bez tego nie doszłoby do transakcji. Pieniądze, jakie trzeba było wyłożyć, były niemożliwe do zgromadzenia przez naszą czwórkę. Ale szukaliśmy nie tylko pieniędzy. Rozglądaliśmy się za instytucją, która oprócz finansowania,będzie mogła nam pomóc. W korporacji pod tym względem jest bezpiecznie. Zawsze można zadzwonić do Stanów czy do Indii i kogoś zapytać. Tu, zostaliśmy sami.

Pomocy potrzebowaliśmy nie tylko, by doprowadzić do transakcji, ale też w późniejszym prowadzeniu firmy. Podczas rozmów z AVALLON znamienne było to, że oni nie próbowali nas uczyć robienia biznesu. Uważnie słuchali i starali się nas zrozumieć. Pojawiło się zaufanie i wiara, że z pieniędzy jakie wykładają, czterech anonimowych menedżerów zrobi dobry pożytek.

Jednak zanim do tego doszło odbyliśmy dziesiątki rozmów. Zadawali dużo, dobrych pytań. To nas kierunkowało. Zastanawiając się nad odpowiedziami, tak naprawdę zastanawialiśmy się nad tym, jak powinien wyglądać ten biznes. Pytali: skoro jesteście tacy mocni, dlaczego Velvet może zniknąć z rynku? Byliśmy do tych rozmów dobrze przygotowani. Wiedzieliśmy, czego chcemy i co musimy mieć, żeby to osiągnąć. Dlatego AVALLON uwierzył w ten projekt tak samo, jak my.

Zajmuję się finansami. Fundusz zaskoczył mnie tym, że potrafi czytać liczby inaczej niż korporacja. Widział w nich coś więcej, niż tylko tabelki. Widział perspektywę, potencjał rozwoju i przyszłość. Dawał nam poczucie bezpieczeństwa, a my stawaliśmy się coraz pewniejsi siebie. Nie było tworzenia planów niemożliwych do osiągnięcia, stawiania celów wątpliwych już na początku. Byliśmy równoprawnymi partnerami, choć przecież to oni mieli w ręku najważniejsze karty.

Po wejściu AVALLON nasze życie bardzo się zmieniło. Zmieniła się codzienność, moje życie i praca. To była rewolucja. Towarzyszyła nam od samego początku totalna samodzielność. Powodowała dodatkowy stres i konieczność ciągłego uczenia się. W okresie przejściowym od zera musieliśmy zbudować dział zakupów, dział IT i kompetencje w zakresie systemu SAP. Mieliśmy na to cześć miesięcy.

W korporacji specjalizacje są wąskie – ktoś odpowiada za produkcję, kto inny za pieniądze, jeszcze inny za marketing. Te role nie nachodzą na siebie. Tu musieliśmy przestawić się na daleko idącą współpracę. Trzeba było wyjść ze swoich ról. Pamiętam ciągłe spotkania, konferencje i telekonferencje.

Raportowanie do funduszu jest zupełnie inne. W korporacji trzeba informować o mnóstwie szczegółów. Tu należy widzieć cały biznes. Mniej myślimy o przekazywaniu liczb, więcej o tym, by AVALLON rozumiał nasze ruchy i je akceptował.

Zawsze chciałem mieć wpływ na rzeczywistość. Uczyć się czegoś nowego. W korporacji byłem trybikiem w wielkiej maszynie. Tu, w wąskim gronie, możemy przygotować duży projekt, przedstawić go AVALLON i przejść do realizacji.

Co się zmieniło po wejściu funduszu? Ja się zmieniłem. Bardzo dużo się nauczyłem. Wcześniej nie miałem pojęcia o zakupach strategicznych. Nigdy w korporacji nie prowadziłem tak dużego projektu inwestycyjnego, gdzie trzeba było negocjować z bankami, firmami budowlanymi i dostawcami maszyn. Stałem się znacznie lepszym menedżerem i negocjatorem. To była i jest wielka przygoda. Praca jest dla mnie hobby.

Zmieniła się też firma. Stała się bardziej elastyczna i bezpieczna. Inaczej patrzymy na problemy. Wiele osób usamodzielniło się i bardzo rozwinęło. Przez to jesteśmy dużo mocniejsi. Obserwuję również zmianę podejścia załogi. Na początku ludzie mieli bardzo dużo obaw. Dzisiaj są pewni firmy i swojej przyszłości.


Marcin Grabowski – Członek Zarządu/Dyrektor Sprzedaży Velvet Care


Świat w naszych rękach

Nikt nie przypuszczał, że coś takiego może się wydarzyć. Byliśmy liderem w naszej branży. Mieliśmy najmocniejszy brand i dyktowaliśmy warunki. Kto, jak kto, ale rzadko zdarza się, żeby lider wychodził z rynku. Do samego końca wiele osób w to nie wierzyło.

Dlatego pierwszą reakcją był szok. Zazwyczaj komunikowanie podobnych transakcji wyglądaw taki sposób, że najpierw firma sprzedaje się, a potem informuje otoczenie. Tu było odwrotnie. Najpierw ogłoszono, że będzie sprzedaż, a potem zaczęło się szukanie inwestora. Dla nas – sprzedaży – to był bardzo trudny okres. Przez pół roku mówiło się, że mają nas kupić chyba wszyscy gracze z rynku. Działanie w takiej sytuacji jest bardzo ciężkie. Konkurencja chętnie wykorzystuje takie informacje. Pewnie już otwierali szampany w nadziei, że nikt nas nie kupi. Negocjowanie kontraktów, w takich okolicznościach też nie należy do najłatwiejszych.

Gdy trafiliśmy na AVALLON wszystko poszło bardzo szybko. Jak już mieliśmy właściciela, pojawiły się kolejne obawy. Dla osób które nie interesują się tym, jak działają fundusze intencje AVALLON mogły nie być jasne. Były obawy o cięcia, redukcje, zaciskanie pasa i wyciskanie spółki. Musieliśmy sobie z tym jakoś poradzić. Dzisiaj wiemy, że nic takiego nie miało miejsca. Wręcz przeciwnie. Na szczęście mieliśmy bardzo dobry zespół. Tu upatruję źródła tego sukcesu. U nas ludzie pracują po kilkanaście lat, a są też osoby związane z firmą od 30 lat. W tym była nasza siła.

Jeśli idzie się w coś nowego po kilkunastu latach w korporacji, to oczywiste jest, że towarzyszą temu obawy. My też je mieliśmy. Szliśmy w nieznane, ale nie było wyboru. Sytuacja była taka, że albo poprowadzimy tę firmę my, albo zniknie ona z rynku.

Dzisiaj jesteśmy hybrydą. Większość z nas pracowała wiele lat w korporacji. Nauczyliśmy się funkcjonować w takim środowisku. Ale wielkie międzynarodowe firmy nakładają kajdany. Kto inny tworzy wizję, kto inny wyznacza strategię. Korporacja ogranicza, nie daje możliwości działania samodzielnego. Przeszkadzało nam to, że wiele rzeczy chcieliśmy zmienić. Zrobić lepiej, szybciej i wydajniej. Ale nie można było, bo musiało być tak samo, jak w Stanach.

Posłużę się przykładem. Pierwszą rzeczą jaką powiedziało Kimberly-Clark po przejęciu zakładu było to, że nie będzie marek własnych. A one stanowiły 75 proc. naszej produkcji. Musieliśmy się ich pozbyć tylko dlatego, że taką strategię przyjął właściciel. Marki własne to dzisiaj ponad 60 proc. rynku. Musieliśmy pogodzić się, że z powodu odgórnej decyzji dobrowolnie rezygnujemy z 60 proc. rynku. Dlatego jedną z pierwszych decyzji po wejściu AVALLON było przywrócenie marek własnych.

W korporacji cele, jakie stawia się załodze często są rozmyte. Ludzie nie rozumieją za co są wynagradzani. Gdy właścicielem jest instytucja finansowa, wszystko jest prostsze. Liczy się zysk. Pracownicy rozumieją związek pomiędzy dobrymi wynikami firmy, a ich wynagrodzeniem. Utożsamiają się z takimi planami, bo w życiu prywatnym też liczą pieniądze.

Dzisiaj czuję, że jestem częścią dużego projektu, w którym mam wiele do powiedzenia. Wiem, że dobry pomysł nigdy nie trafi do szuflady. Są ludzie, również po stronie AVALLON, z którymi mogę usiąść i rzeczowo na ten temat porozmawiać. Moi partnerzy po stronie funduszu bardzo interesują się firmą, ale nie mówią nam, co mamy robić. Działamy samodzielnie przez co czujemy, że nasza odpowiedzialność jest jeszcze większa.

W relacjach Velvet – AVALLON istnieje wyraźny podział na zarządzanie i nadzorowanie. My znamy się na prowadzeniu tego biznesu, oni na pokazywaniu firmom najlepszych ścieżek rozwoju. Jesteśmy partnerami, którzy się uzupełniają, szanują i wiedzą, że razem można więcej. Od początku zdawaliśmy sobie sprawę, że w pewnym momencie fundusz będzie chciał wyjść z tej inwestycji. Jesteśmy na to przygotowani. Mamy nowe pomysły, nowe projekty. Dzisiaj niewiele nas ogranicza. Mamy poczucie, że świat jest w naszych rękach.